如果你很难接受这个观点，看看乔帮主的苹果就明白了，在“叛逆者”这个原型的统合下，苹果无论在电脑、音乐播放器，还是在手机领域，都给了消费者统一而鲜明的品牌认知。
阻力、势能、推力、拉力、合力，我在介绍品牌动力学的时候，你是不是觉得很复杂？但是，这仅仅是品牌边界内的因素，在真实的市场竞争中，还要加上赛道、竞争、上游、下游等波特所说的五力模型，其间各种力的相互作用，要想对某个品牌的成败进行正确归因真不容易。德尔玛正是这样的品牌，影响对它正确归因的首要因素，在于小家电非常特别、而又非常尴尬的品类属性。
在大媒体、大渠道时代，小家电这个品类是一个很纯正的弱势品类，除了像微波炉、豆浆机那样少数几种产品外，市场规模一般都不大，但凡有点野心的企业，都不会对这个品类有兴趣；在但电商和社交电商时代，长尾效应导致的需求聚集，这个品类的潜力一时被很多人看好。
但是，与碗筷、垃圾袋等更加弱势的品类相比，小家电在处在强势品类和弱势品类的中间位置。加之小家电产品一般都是低用户介入度产品，导致了它非常尴尬的市场地位，也决定了在这个领域建设品牌的难度。
用户介入度，是一个对品牌建设影响非常大的品类属性。所谓用户介入度，是指用户对某类产品的情感介入深度。比如手机、汽车，就是情感介入度非常深的品类，我们一天至少有2个小时在和手机接触；而消费者在买汽车的时候，没个十天八天甚至一两个月的考察，一般是不会下决心的；而有的品类，比如牙刷、风扇、纸巾，一般都是当场就可以决定，就属于用户介入度很低的品类。
通常来说，对于用户介入度低的产品，由于消费者很少付出情感，因此需要大力建设品牌，否则在消费者进行选购的时候，难以进行品牌联想和品牌再认，很容易失去销售机会。从这个角度说，德尔玛这样的小家电品类，必须大力建设品牌。但是，真正要建设品牌时，它又会遭遇市场规模的问题。
既然要建设品牌，那么遵循定位所说的心智规律，打造单一品牌、寻求单点突破，通常都是品牌建设的不二法门。在品牌的逻辑下，品牌延伸是违反定位心智规律的禁忌。但是，小家电的市场规模天生不大，而德尔玛这种由风险投资驱动的企业，在一个狭小的细分市场内，肯定是吃不饱的。
看了前面我分析江小白那期的朋友一定记得，我借着分析它的机会，还分析了定位在新国货领域不管用的底层逻辑，既然小红书这样的社交媒体和私域社群具有深度教育用户的能力，为什么完美日记、WIS可以随意进行品牌延伸而全品类通吃，轮到德尔玛为什么就不行呢？
这就又要回到用户介入度这个死循环，试想一下在私域流量这个小圈子，你和一美女聊美妆容易，还是聊吸尘器容易？估计聊吸尘器的，三句话就没啥话说了吧。也就是说，美妆、服装等用户介入度高的品类搞全品类问题不大，因为这些品类有和用户聊的内容，可以通过深度沟通让用户相信，这个品牌具备全品类生产的实力。
但是像加湿器、吸尘器那样低用户加入度的产品，因为无法与用户深度沟通，就很难让他们在不同的品类之间建立“我是同一个品牌”的信任度。也就是说，但和用户“有话可谈”的时候，可以深度教育他们，让他们相信自己啥都可以做，啥都可以做好；在因为产品用户介入度低的时候，和用户就会无话可说，因此只能遵循定位规律，进行单点突破。
德尔玛毕竟目前已经取得不了不错的品牌优势，如果就维持现状，会有什么问题吗？有问题，因为在德尔玛的收入占比中，加湿器和吸尘器具有很高的占比，但这两个品类都是市场非常成熟的品类，市场饱和度较高，市场增速在下降，并且，市场新进入者不断，相比之下，德尔玛并没有很强的品牌优势。难道，小家电这个赛道的品牌建设难题，就无解了吗？当然不是，不过，的确也没有那么容易。
在《品牌原力：定位攻左脑，原力攻右脑》一书中，我在谈到品牌延伸课题时说过，强势品类最好独立做单品，打造独立品牌；而弱势品类，则可以进行封装，以降低消费者的认知负担。
德尔玛目前的分类也有一点封装意识，但它是按自己内部的生产集合来封装的，而不是按照消费者的需求逻辑来分类。所以，在实际的销售中，容易导致消费者的认知混乱。比如，按照德尔玛官网的分类，干手器放在生活一类，而烘鞋器放在日杂一类，就是一个以内部视角处理外部需求的例子。当然，最大的问题还不是这个，而是在于这些分类或者被封装起来的集合，并不是独立的品牌，所以对消费者而言，不会有很强的品牌联想。
那么，对德尔玛来说，最好的做法是什么呢？在我看来，它最好把吸尘器、加湿器这种市场规模大、消费者品牌意识强的强势品类（相对）单独分组，这个组别可以继续使用德尔玛的品牌，以免对当前的短期销售造成冲击；而将喷水拖把、烘鞋器、毛球修剪器这些弱势品类，按照消费者的需求逻辑进行集合和封装，以新的品牌推向市场。
实际上，按照“资产管理的鼻祖”戴维·阿克的品牌资产观点，在一个企业要追求规模的时候，品牌组合是比品牌延伸更佳的选择。以这个角度来看，德尔玛完全可以在厨房用品、生活用品、日杂、个护等类别上，单独创建品牌，这样既可以解决品牌延伸问题，又可以形成品牌组合，有利于它这种因为VC进入而市场胃口很大的企业。
当然了，新品类不用德尔玛的品牌，从短期来看肯定不如全部用德尔玛的销售情况好，但是从中长期来看，一定有利于德尔玛突破品类困局。那么，有没有一个能兼顾短期、中期还长期的品牌建设方案呢？
要解决德尔玛的难题，用原型派理论来打造一个具有鲜明人格的品牌是不二之选，这是我在《品牌原力：定位攻左脑，原力攻右脑》一书中反复强调的观点。因为原型具有极强的统合作用，在同一个品牌人格下，虽然产品分开了，或者成为不同品牌了，但这些产品和品牌在消费者心中的调性却是一致的。
显然，定位有自己的能力边界，用定位派理性诉求的方法，很难解决德尔玛遭遇的品牌难题。因为人格、调性都与文化、情感相关，只有在原型的统合下，才有可能实现多个产品、品类和品牌下的调性一致。
如果你很难接受这个观点，看看乔帮主的苹果就明白了，在“叛逆者”这个原型的统合下，苹果无论在电脑、音乐播放器，还是在手机领域，都给了消费者统一而鲜明的品牌认知。正如我在《品牌原力：定位攻左脑，原力攻右脑》一书中提出的“定位派回答不了问题”：苹果的品牌建设，自始至终都是违反定位法则的，但却取得了空前的成功。
在品牌理念的塑造上，可以运用原型派理论，而在产品设计的执行层面，则可以借鉴一下服装行业的买手模式。服装买手店对消费者而言，调性、风格、档次绝对是一致的，很难想象在固定的物理区域内，面对稳定的消费者，服装店能今天一个风格，明天一个风格，当然了，的确可能有，不过很快也就倒掉了。
事实上，买手店的买手在采购时，并不只是在批发市场采购单个品牌的衣服，而总是T恤是这家的，连衣裙是那家的，而牛仔裤则是另外一家的。即使在品牌服装的内部，设计总监也会遇到不同风格设计师的问题，因此他们有个专业术语叫“组货”，其操作的逻辑和买手是完全一致的。
假如我们把买手当作一个普通消费者，他面对的是林林总总的德尔玛的产品，如果能运用原型派理论来塑造相同的品牌人格，虽然面对的是不同的品牌，但是消费者也很容易像服装买手那样，将其归为一类。而在原型强大的原力加持下，这种以原型整合的品牌，其爆发力一定会比无序组合的品牌强大得多。聚享游聚享游