本案例为某外资咨询公司为国内某行业的隐形冠军企业编制的公司级项目的项目管理手册。该手册共分分为十四个章节，分别是1-概述、2-项目组织、3-项目管理流程、4-项目整合管理、5-项目范围管理、6-项目时间管理、7-项目成本管理、10-项目沟通管理、11-项目风险管理、12-项目采购管理、13-项目管理模板清单、14-手册附录。
项目质量管理包括确定质量政策、目标与职责的各项活动，从而使项目满足其预定的交付要求，质量管理应采用持续的质量保证和质量控制在项目过程中开展。质量是计划和管理出来的，而不是检查出来的。预防错误的成本通常比在检查中发现问题并纠正错误的成本少得多。
一般来说，项目质量管理包括项目管理与项目产品两个方面，但对于公司级项目而言，项目的质量管理完全围绕项目管理与项目交付成果展开。
制定质量管理计划是指识别项目的质量要求和标准，制定如何达到这些标准的计划的活动。
质量管理计划应该紧密围绕项目的交付成果开展，在制定质量管理计划时，应该结合成本、进度等因素一起考虑。因为对项目交付成果的质量提出更高的要求，往往意味着更多的成本和更长的时间。因此，项目质量管理计划的制定，往往是充分权衡质量、成本、进度等因素的结果。
- 研讨会：由项目经理负责组织核心成员对质量改进方法进行头脑风暴，总结形成项目的质量改进方法。
- 专家判断：参考质量管理主题专家、项目管理办公室（PMO）的意见，形成项目质量管理计划。
- 项目质量管理计划：包括质量管理计划与质量改进的方法，对于公司级管理类项目，质量管理计划可以是高度概括的，质量管理计划构成项目管理计划的一个组成部分。
实施质量保证是指审计质量要求和项目管理过程，确保项目采用合理的质量标准的活动。
实施质量保证为持续质量改进创造条件，不断地改进工作过程，从而保证最终交付成果的质量。通过持续的过程改进，可以减少浪费，消除非增值活动，使项目的主要活动效率更高、效果更好。
- 质量审计：是一种独立的审查，用来确定项目活动是否遵循项目管理相关政策和规定，在公司级项目中，项目管理办公室（PMO）会承担质量审计的职责。质量审计的内容包括：
- 过程分析：检查在项目过程中遇到的问题、制约因素和非增值活动，过程分析中会运用根因分析的方法探究问题的根本原因，并制定预防措施。
- 项目管理计划（更新）：可能需要更新的内容包括：质量管理计划、进度管理计划、成本管理计划等。
实施质量控制是指监控项目交付成果与项目管理成果，从而评估绩效并建议必要变更的活动。
质量控制的管理对象既包括项目交付成果，也包括项目管理成果，如成本与进度绩效。通过质量控制活动，可识别造成项目过程低效率或项目交付成果质量低劣的原因，并采取相应措施来消除这些原因。
- 检查：采用抽样检查与全面检查相结合的方法，对项目过程进行抽样检查，对项目交付成果进行全面检查。
- 专家判断：可邀请项目干系人、主题专家和项目管理办公室（PMO）共同参与，对项目交付成果的质量进行评估。
- 确认的交付成果（质量）：质量控制的一个目的就是确定交付成果的正确性，实施质量控制的最终结果就是确认交付成果的质量，以便在核实范围中正式接受验收。
- 工作绩效结果：对项目交付成果的当前状态与预期状态进行比较的结果，将结果记录下来并传递给项目干系人。
- 项目管理计划（更新）：可能需要更改的内容包括质量管理计划与质量改进方法。
项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各项活动。项目团队由不同角色和职责的人员组成，具体包括：项目经理、模块负责人、项目助理、项目成员和专家团队（见2.3 主要角色的职责定义）。项目的管理职责由项目经理承担，或者由项目经理指定的团队成员共同承担，如模块负责人。
项目发起人应该给予项目管理团队支持，如协助获得项目预算、明确项目目标与范围、监督项目进程以及影响关键干系人等。团队成员的尽早参与，既可使成员对项目工作尽可能地贡献专业技能，又可以增强团队成员对项目的责任感。
项目经理应根据项目目标、范围、解决方案的要求，提出对项目关键人力资源的需求。对关键资源的需求一般从描述所需的关键资源及其必备的能力出发，逐步明确和细化成为具体的人选。在明确项目关键资源后，项目经理需要与项目管理委员会及关键干系人沟通，确认关键资源需求，并初步评估关键资源的可获得性。
在项目解决方案涉及IT部分的，需要在策划阶段将IT相对资源列入项目关键资源范围，确保项目业务方案与IT方案可以顺利对接。
在充分考虑公司现有资源能力的前提下，如发现关键资源无法在公司内部获得，必须尽早通过项目采购管理流程，明确外部资源需求，并进行项目前期采购。
- 专家判断：由专家根据项目解决方案的特点，识别关键资源所具备的能力，对项目提出关键资源建议。
- 关键资源需求：包括关键资源名单、关键资源在核心团队的角色、能力要求、备选人员名单等。
组建核心团队是依据项目策划流程中对关键资源的定义，项目经理获取可用的项目关键资源，并组建项目核心团队的活动。
公司级项目在启动之初就要组建核心团队，项目核心团队是项目团队的一部分，一般由项目经理和关键模块负责人组成，必要时还有外部资源的加入。核心团队共同承担项目管理的主要职责，负责管理项目启动、计划、执行与监控、结束各流程的活动。
如果项目涉及IT实施部分，核心团队需要有IT人员加入，及时了解IT需求，确保IT方案与业务方案的对接。
- 谈判：由于关键资源需全职参与项目，因此在明确资源需求后，项目经理应与关键资源所在的体系负责人进行谈判和协商，确保资源的全职投入，必要时可以借助项目发起人或管理委员会的支持；对于外部资源，需通过项目前期采购，与外部组织谈判确认关键资源参与项目的时间。
- 项目内部会议：可以通过项目内部启动会议的形式，让项目核心团队相互认识与了解，就项目目标与范围、项目解决方案等内容达成一致的理解，讨论并确定核心团队成员在项目中的角色和职责，初步建立沟通的基础。
- 团队建设活动：团队建设是一个持续过程，包括形成阶段、磨合阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段。在组建核心团队时，项目经理要考虑采用相应的团队建设活动使核心团队完成形成阶段，尽快进入磨合阶段。
- 集中办公：是指把核心项目团队成员安排在同一个工作地点，以增强团队工作能力。在项目核心团队形成初期，集中办公是一种简单而且行之有效的团队建设策略。
- 关键资源日历：核心团队成员名单、在项目上的工作的起始时间和结束时间。
制定人力资源计划是指识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系并编制人员配备管理计划的活动。
项目人力资源计划中，应包含明确的项目组织架构、项目角色与职责以及人员配备管理计划，此外，根据项目的具体需求，还需包含相应的培训和团队建设等内容。项目经理在编制人力资源计划时，必须全面考虑不同的资源配备对项目成本、进度、质量和风险等方面的影响，权衡各种因素并确定最适合本项目的人力资源计划，并编制人力资源配备的备选方案。
- 专家判断：根据项目管理经验以及对组织的了解，提出人力资源计划的建议。
- 角色与职责：根据项目组织架构，明确记录团队成员的角色与职责，确保各项工作都有明确的责任人，同时确保团队成员不仅理解自身的角色和职责，也了解其他成员的职责，有助于团队协作。
- 对关键人力资源，应注重防范变动的风险，应有风险防范措施，并将该领域的风险添加到风险清单中。
组建项目团队是指在核心团队基础上，依据人力资源计划确认可用人力资源并组建项目所需团队的活动。
项目经理应该以已组建完成的核心团队为基础，通过谈判协商等方法获取团队成员的参与。公司级项目因所涉及内容复杂、项目周期长，很难在项目启动之初一次性完成项目团队的组建，因此这一活动需要在项目过程中反复进行。
- 谈判：项目经理应根据项目人力资源计划，与资源所在的体系负责人进行谈判和协商，确保资源的相应投入，必要时可以借助项目发起人或管理委员会的支持；同时与外部组织谈判确认外部资源参与项目的时间。
- 项目内部会议：可以通过项目内部会议的形式，让项目团队相互认识与了解，就项目目标与范围、项目解决方案等内容达成一致的理解，宣布团队成员在项目中的角色和职责，初步建立沟通的基础。
- 团队建设活动：团队建设是一个持续过程，包括形成阶段、磨合阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段。在组建团队时，项目经理要考虑采用相应的团队建设活动使团队完成形成阶段，尽快进入磨合阶段。
- 集中办公：是指把核心项目团队成员安排在同一个工作地点，以增强团队工作能力。在项目团队形成初期，集中办公是一种简单而且行之有效的团队建设策略。
- 项目人员分派：包括团队成员名单、项目角色和职责，并相应地更新项目组织架构。
- 资源日历：团队成员名单、在项目上的工作的起始时间和结束时间。需要注意团队成员的假期和为其他工作预留的时间。
- 项目管理计划（更新）：人力资源计划的更新，如承担项目角色与职责的具体人员名称。
- 团队组建需要考虑如何让团队更快的进入磨合期，但重点是保证相关资源全部到位。
- 非专职成员的时间可通过明确的工作计划来实现管理，如要求必须参加例会等。
建设项目团队是为了提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的活动。
建设项目团队旨在建立成员之间的信任、提高成员对团队的认同感，创造有凝聚力的团队文化，加强团队成员的沟通能力，提高项目工作效率、确保交付成果的质量。
高效运作的团队是项目成功的关键因素之一，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责。项目经理需具备较好的人际关系技能，通过对团队的建设、激励和挑战，打造整个项目团队的能力，促进项目团队的高效运行，最终实现项目目标。项目经理应具备影响关键干系人、获取管理层支持的能力，以获得建设高效项目团队所需的资源。
- 人际关系技能：包括影响力、决策能力、组织协调能力和同理心等，并以此了解团队成员的感受、预测其行动，并帮助成员解决问题。
- 团队建设活动：团队建设是一个持续过程，包括形成阶段、磨合阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段。项目经理应该主动识别项目团队所处的阶段，采取相应的行动促进团队进入并维持在成熟阶段。
- 绩效评估和奖励：根据团队成员的表现和绩效结果，对成员的优良行为给予奖励或认可。可以依据项目人力资源计划的规定进行正式的奖励，也可以是非正式的奖励或认可，如在项目内部会议上给予成员口头表扬。项目经理应在项目进行过程中尽可能地给予奖励和表彰，而不是等到项目结束之后。
- 团队绩效评价：由项目管理团队对项目团队的绩效进行正式或非正式评价，鼓励促进团队绩效的行为，对妨碍团队绩效的表现进行识别，并以此为基础调整后续团队建设活动。
- 团队建设方式较多，常用的包括专题研讨、周例会及工作之外的活动等，需要根据目的采取合适的方式。
管理项目团队是指跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的活动。
项目经理负责项目团队的管理，项目经理应该观察团队的行为、管理冲突并解决问题。通过对项目团队的管理，管理变更请求、更新人力资源计划、为团队绩效评价提供输入。在管理项目团队时，项目经理需要具备人际沟通、冲突管理、谈判和领导力等方面的能力。
- 工作绩效结果：对项目交付成果的当前状态与预期状态进行比较的结果，包括进度、成本与质量。
- 人际关系技能：包括影响力、决策能力、组协调能力和同理心等，并以此了解团队成员的感受、预测其行动，并帮助成员解决问题。
- 项目绩效评估：项目经理可以正式或非正式地进行团队成员的绩效评估，包括：向团队成员提供建设性意见、制定团队成员的培训计划、澄清团队成员的角色和职责等。
- 冲突管理：项目经理应对冲突的能力，在很大程度上决定了管理项目团队的成败。对冲突的管理方法有以下六种，项目经理应根据个人管理风格和冲突的实际情况采取相应的方法：
- 问题日志：将管理项目团队中出现的重大问题进行书面记录，并标明问题的负责人、预计解决日期，根据问题日志跟踪问题的解决情况。
- 项目例会：以定期的项目内部会议形式，向项目干系人和项目团队汇报项目绩效报告，对项目团队管理的相关事项进行沟通和讨论。
- 变更请求：人员配备的变更会对项目管理计划的其他部分产生影响，如果人员配备问题已经对项目管理计划产生的不利影响，比如进度的拖延，就必须通过实施整体变更控制来处理变更请求。
- 项目管理计划（更新）：更新人员配备管理计划，包括人员的招募、重新分配、培训需求、团队建设策略、项目绩效评估和奖励方法等。